（二）美的空调竞争力分析

    美的集团创建于1968年。1980年正式进入家电业。1981年开始使用美的品牌。1997年实行事业部制改造。2001年，美的转制为民营企业。2003年美的品牌价值经权威机构评估高达121.50亿元，名列全国最有价值品牌第八。美的空调的竞争实力体现在以下几个方面：

    1、专注于中国的家电领域

    美的高层总结美的成功之道时，首先讲的就是：咬定家电不放松。美的靠电风扇起家，再延伸到空调、电饭锅、微波炉、热水器等产品，近20年的发展历程令人眼花缭乱，但从来没有偏离过家电这一主线，始终如一的在空调等领域搞投资研发、生产和销售，常年专注于一个领域使得美的非常了解空调市场的“脾性”和消费者的需求心里及购买习惯。

    此外，广东美的企业集团首席执行官何享健认为，中国特别是珠三角是全球制造业特别是家电制造业最有优势的地方。近几年他到俄罗斯、南美、欧洲、印度参观考察，接触了很多厂商，确信在发展制造业的潜力上还是中国有优势。因为中国政府支持的力度比他们大，劳动力成本低，劳工的素质、诚信和努力程度比他们高，家电专业化配套没有一个国家像我们那么齐全。何享健认为，中国将是全世界最大的家电制造基地，在中国搞制造业最有竞争力。这是美的在目前条件下不急于到海外设厂的原因，也是美的确定产业战略的大背景。 

   2、与国际知名企业合作

    美的密切关注行业内的国际领先技术动态并积极与诸如东芝开利、艾默生等国际知名企业合作，联合开发、吸纳、引进最新的技术，走在空调产业前列。如在国内市场尚未成熟的变频空调产品，美的早已凭借与东芝开利联合开发的直流变频空调产品大卖欧洲市场，年出口量达10万台。2006年美的和艾默生战略合作，推出了旋涡制热式空调，领先于同类竞争者。2007年下半年，美的正在筹划着与更多、更强的国际企业展开深入合作，沿着清静星的轨迹，将技术新、更有吸引力的产品投入市场。

    虽然美的与国际知名企业合作的模式给美的带来了先进的技术和理念，但是美的的这种主要通过合资的购买核心技术方式虽然注重产品开发，却缺乏深厚的技术积累，在提高品质和降低成本方面的技术投入相对较少，比如虽然美的电器和东芝合作在压缩机领域获得不错的盈利，但是商标协议、专利协议等限制了美的电器对研发的投入和人才的积累，使得美的在空调市场上不及格力。

    3、业界第一的产能优势

    美的电器近年来一直采用以增加投入和产能带动盈利增长的业务发展战略。公司的家用空调业务已在国内顺德、芜湖、武汉三地四厂形成了1300万台的产能布局，2006年新增了林港工业园100万台OEM的空调产能，商用空调已形成30亿元的年产值，压缩机合资公司具备约1200万台的产能。至此，美的积聚了极强的产能优势，仅次于格力，为其空调业的发展奠定了雄厚的基础。

    4、总成本领先，营造全面竞争优势

    作为世界空调产业巨头之一的美的的成功秘诀之一就是始终坚持“总成本领先”的核心战略。从规模到技术，从品牌营销到市场布局的战略战术形成无不体现出“总成本领先”的优势。

    对于美的而言，“总成本领先”首先是以超级产能规模为基础的行业成本领先，其中包括采购、生产、信息管理、渠道优化及服务效率的成本优势。在各个产业环节上一起发力，将单位产品的成本减到最低。美的就是将ERP系统及渠道存货的监控引入管理系统、将中央服务响应系统及六西格玛服务系统引入售后服务体系、通过集团采购模式降低生产成本，从而形成以产能和效率为基础的总成本优势。

    从战略层面来讲，美的不断的深挖、开拓市场，成为空调市场的领跑者。例如2005年，美的在井冈山启动了“乡镇空调普及革命”，宣布将营销重点从此前一直活跃的一二级市场转向三四级市场。通过从产品销售到售后服务的系统工程，美的将率先占领市场，在后续的竞争布局中形成自身的战略优势。
 
    面对无缝竞争时代的到来，美的的“底牌”就是整合竞争优势带来的“总成本领先”地位，从资金流、信息平台、产业供应链、渠道效率及服务实力等各个方面的不断发展打造美的的全面优势。

    5、 客户为导向的三大服务举措

   （1）倾听

    美的是一个有倾听传统的企业，倾听的声音中有来自政府主管部门的，有来自经销商的，有来自媒体的，当然更重要的是来自于顾客的声音。业内人士常认为美的空调的竞争优势在于渠道模式及能力，其实善于倾听顾客的声音才是成功的根本原因。美的在二十年倾听顾客声音的过程中，改进了设计，提升了品质，完善了服务，优化了流程，正是二十年始终如一的奉行有效倾听的原则，美的空调才树立了今天在家电业界中的领导地位。从2005年6月6日开始，包括美的制冷家电集团CEO方洪波在内的中高层管理人员和技术骨干轮流接听服务热线，这一以消费者利益为导向的新举措，意味着美的制冷的领导者能够更直观的了解产品质量状况与消费者的需求，为以后产品的设计开发与品质改进工作提供帮助；同时，“高层人员的直接参与”能够快速高效地建立一个有竞争力的顾客价值让渡系统，跨部门协同实现顾客满意的目标。这一行动实际上为美的空调更好的为顾客服务提供了有力的保证。

   （2）呼叫中心

    美的空调在1998年以来，通过与东软等国内领先软件供应商合作，建成了强大的顾客服务信息系统，多年来累计投资上千万以不断实现服务平台的升级，用信息化手段为顾客提供更完善的服务。进入2005年，美的制冷集团又投资800万在国内家电业建立了呼叫中心，实现了服务平台的全新升级，进一步确立了美的空调在业内的服务优势。美的空调的售后服务网络已经从十年前简单的上门服务和故障应答时代进入了高效的数字化响应时代；同时，美的利用数字技术将为企业设计全新的服务理念，发现、创造和赢得竞争的新方法。通过建立快速反应的数字化服务后台——呼叫中心，完善和执行前台（消费者）的服务保障，全面响应消费者的个性化需求，美的空调在业内抢先进入了数字化服务的新时代。

   （3）导入6sigma服务战略

    为全面提升企业系统竞争优势，2004年，美的制冷家电集团投资2亿元，全面引入6sigma战略，并聘请世界知名的顾问公司SBTI，把6sigma思想从品质管理方面提升到公司整个发展战略层面。此外，美的空调还把6sigma战略全面引入售后服务体系，形成了6sigma服务战略。

    由于6sigma战略强调的是顾客导向、量化管理、过程控制和流程再造，围绕顾客呼声、关键流程图的先进方法论，因此，要求业务流程数据化、信息化，而美的制冷呼叫中心的建立，正可以满足6sigma战略在服务系统实施的要求。

    美的将6sigma战略应用于配件管理和顾客满意度上，有效的优化了产品的服务流程降低了库存，并提高了客户满意度。2007年，美的空调的服务目标是成为一家6sigma公司，为顾客提供无缺陷的产品和服务，实现“美的空调满意100分”的服务目标。

    总之，通过全面引入6sigma服务战略，美的顾客服务系统的建设将进入一个崭新的服务境界。

    通过倾听顾客的声音、巨资建立呼叫中心，以及引入6sigma服务战略这三大举措，构筑起“美的新服务时代的竞争壁垒”，其目的正是为了建立自己在服务领域的竞争优势，最终得到并赢得顾客的认同和选择。