明星编辑前言：
戴尔靠直销起家，并且依靠直销获得了全球PC销量第一的宝座。但是，在经历了2001年到2004年的高速发展后，其突飞猛进的发展速度逐渐慢了下来。根据IDC数据显示，尽管2006年戴尔还是全球PC销量冠军，但是与惠普市场份额的差距仅有0.1%。在遭遇发展的瓶颈时，创始人迈克尔•戴尔重新出山，并提出了种种变革策略。
戴尔为何要变革？
其一，面临再成长问题。当一个企业发展到一定阶段，其面临的最大挑战可能就是“再成长”问题。而“多元化”无疑是戴尔要解决这一难题的“杀手锏”，因此戴尔需要变革。
其二，销量、盈利大幅下滑。2006年戴尔的业绩不景气，虽然以微弱优势占据了全球第一名的市场份额，但是盈利却大幅下滑，并且在第三、四季度连续被惠普超越。面临投资者的压力、运营状况的不佳、销量的下滑、竞争对手的挑战、个人消费市场的失利等因素，迈克尔•戴尔于2007年2月1日再度出山，推出改革战略，改善售后服务，吸收新鲜血液，希望夺回PC市场的老大宝座。
其三，直销在最具潜力的中国市场面临困境。在戴尔全球战略中，中国市场显然是一个重要的区域。2006年，戴尔在中国的增长达到26%，高于其在全球市场的平均增长值。同时，迈克尔•戴尔指出，戴尔在中国市场8年所取得的成绩是在美国前10年业绩的两到三倍。但在中国市场戴尔却遇到了阻力，而这并非直接模式本身的问题，其实质与中国用户“眼见为实”的消费习惯有关。
其四，区域市场拓展受阻，面临惠普、联想两大竞争对手。戴尔在面对中小城市以及占中国人口绝大多数的农村市场时，其直接模式稍显乏力。主要是由于这些区域还不具备通过电话和互联网购物的习惯和硬件基础。而在这些区域，联想2006年实现了60%的增长，惠普也摩拳擦掌，准备借分销渠道全面发力。巨大的发展空间，使得执着于在商用电脑市场上耕耘的戴尔需要发生改变。
以上面临的种种问题，使得戴尔不得不重新审视自己的棋局，采取变革的措施。那么戴尔在2007年到底发生了哪些变化呢？变革又会给戴尔带来哪些利与弊呢？以下ZDC将为大家一一揭开答案。
戴尔之变——重视消费市场发展
一、 看戴尔2007年之“变”
(一) 从西装革履到八般色彩，戴尔重视消费市场发展
虽然戴尔一直在商用市场虽然做得比较成功，但是个人消费市场的动静却不大。2006年第三季度，惠普从戴尔手中夺回全球PC老大的位置，靠的就是在消费市场的飞速发展，而联想在中国市场的成功也是基于消费市场，这给戴尔带来相当大的市场压力，因此希望在消费市场取得快速增长，并且在2007年采取了一系列的措施，具体表现在以下几个方面。
1、推出EC280低价电脑，全力推进中国本土化进程
2007年3月21日，在迈克尔•戴尔访华期间，戴尔在上海发布了一款其迄今为止最低价的台式电脑，该产品的型号为EC280，不带显示器的价格为2599元。
这款产品的推出进一步完善了戴尔的台式机电脑产品线。据戴尔有关人员介绍，这款产品的价格是目前戴尔在中国市场上在售电脑中最低的。ZDC认为，戴尔在中国市场一直面临着本土老大联想的挑战，而该产品的推出，是戴尔在中国本土化工作的开端，也反映了其关注新兴市场与入门级电脑、全力推进本土化进程的强烈意图，并希望通过进一步细分用户的方式来增加市场占有率。
2、首推彩色笔记本，一改往日的商务风格
在面对消费市场的失利，戴尔围绕消费市场理念推出一系列举措。在6月29日，戴尔面对个人消费市场发布了多款新品，这也是戴尔首次在中国市场推出彩色系列笔记本，其共有动感黄、蔷薇粉、玫瑰红、爵士蓝、午夜黑等八种色彩选择，所有机型均可按需定制。
可以看出，戴尔一改往日的商务风格，转变了多年未变的黑灰白色搭配的外套，大胆采用了时尚的彩色新装。此举是戴尔对消费类市场的重新认识，也是戴尔发力个人消费市场的一大举措。
3、首度进军13.3英寸笔记本产品线
2007年6月底，戴尔首度进军13.3英寸笔记本产品线，推出全球最薄的13.3英寸独立显卡笔记本——XPS M1330机型。戴尔将以13.3英寸XPS系列重新布局消费类市场，这也是戴尔竭力在个人消费者市场收复失地的体现。
4、产品线细分整合，Inspiron作为戴尔面向消费领域的统一品牌
从2007年7月份开始，戴尔已经在公司内部对旗下品牌进行了细分整合。其中，在国内推出了Inspiron系列台式机，使得Inspiron系列将作为戴尔面向消费领域的统一品牌，包括笔记本和台式机；XPS品牌仍然保持其高端游戏用户及多媒体发烧友的定位；OptiPlex品牌将主要面向大型企业市场。
此外，在原有Dimension品牌逐渐退出历史舞台的同时，戴尔在6月底还针对中小企业市场推出Vostro品牌，主要针对25人以下的中小型企业。
可以看出，从消费者业务到中小企业战线，戴尔都表现出了对新市场机遇的渴望。
戴尔之变——销售模式发生变革
(二) 从单一直销到进军零售，戴尔销售模式发生变革
采用电话和互联网订货的直接模式曾经是戴尔攻城略地的法宝，戴尔依靠直销获得了全球PC销量第一的宝座。但是如今，直销似乎已经不能满足消费者日益增长的购买需求，使得戴尔不得不打破传统的直销模式。
1、建立产品体验中心，直接模式出现松动
在迈克尔•戴尔复出后，为了扭转困局，其在消费市场有所作为，还专门成立了全球消费者业务部。而在中国设立体验中心，也是这策略的一部分。
目前，戴尔在国内的客户体验中心已达到十二家，分别位于北京、上海、广州、天津、重庆(2家)、成都、南京、杭州、苏州、西安、宁波。在将来，戴尔还将继续拓展客户体验中心在国内的覆盖范围，让更多的客户了解、体验戴尔的产品与服务。产品体验中心反映了戴尔一贯坚持的直接政策发生了松动。
2、绕过渠道商进军零售市场，单一直接模式终结
2007年，戴尔在日本、英国、美国分别与Bic Camera公司、Carphone Warehouse、沃尔玛这三家零售巨头达成合作，并在俄罗斯莫斯科开设当地首家戴尔专卖店。可以看出，戴尔的销售模式正在发生改变，戴尔也开始采用多元化营销模式来拓展全球市场。
而在中国市场，戴尔选择与国美合作进军零售市场，从2007年10月1日起在国美遍布全国的50家主要门店销售戴尔公司的消费数码产品，并将在未来的几个月时间内将销售戴尔产品门店的数量扩展到700余家。此次合作，意味着戴尔终于打破在中国近10年的单一直接模式。
3、进入最大连锁文具店，进一步改变直接模式
戴尔公司和全球最大办公文具供应商史泰博公司在10月22日联合宣布，戴尔电脑及其他相关设备将出现在史泰博在美国的1400家连锁店中，面向客户进行销售。 ZDC认为，戴尔此举不仅是为了提升销量，还是为了打破单一的直接模式。
总的来看，戴尔曾一直坚持自己的直接模式，但是从开设越来越多的体验中心到和国美合作正式销售产品，其直接模式正在慢慢的发生变化。
(三) 从传统服务渠道到中文博客网站，戴尔加强服务建设
服务曾经是戴尔直接模式成功的关键。但是，当竞争对手在大客户市场上与戴尔展开激烈争夺的时候，戴尔手中唯一的武器却由于缺乏匹配的服务模式在个人用户市场上力不从心。在2007年，戴尔的服务策略也发生了变革。
1、加强服务渠道的建设
2007年，戴尔加强了服务渠道的建设。据戴尔大中华区总裁闵易达透露，2007年上半年，戴尔在中国投资建设的服务渠道已经能覆盖超过2100个城市，其中具有4小时上门快修能力就有几百个城市，已基本覆盖1级-3级城市，以及超过一半的4级城市。而且预计到今年年底，戴尔的这一数字将进一步扩大，服务渠道将先于销售网络，覆盖到中国90%以上的市场。
2、开通戴尔中文博客网站
在董事长兼CEO迈克尔•戴尔访华前夕，戴尔公司宣布开通戴尔中文博客网站――戴尔直通车(www.direct2dell.com/chinese)。据悉，戴尔成为业界首家开设中文企业博客的PC厂商。迈克尔•戴尔对此表示，借助网络和数字社区等工具，公司能够更直接地聆听中国客户的声音，从而提供更丰富、更优异的定制化产品以及卓越的客户体验。
可以看出，服务渠道的建设被提升到一个重要的高度。据有关资料显示，戴尔的这些努力取得了一定的收获。从年初至今，客户对戴尔服务的满意度已经上升到了90%以上。
在了解了戴尔2007年发生的变革之后，那么，变革对戴尔到底有哪些好处呢？下页ZDC从六个方面进行了阐述。
浅谈戴尔变革之“利”
二、 戴尔变革之“利”
1、有利于进一步提升业绩
2008财年第一季度财报显示，重新担任戴尔公司CEO迈克尔•戴尔已经将戴尔带上了复兴之路，得益于高端产品销量提升，以及配件价格下滑，戴尔第一季度业绩超过了分析师的预期。在截至5月4日的第一财季，戴尔的净利润为7.59亿美元，每股收益34美分。第一季度营收为146亿美元，比去年同期的142亿美元增长2.8%。
2008财年第二季度财报显示，得益于企业级产品和服务销量提升，以及配件成本降低，戴尔第二季度净利润同比增长46%，再次超过了分析师的预期。
从以上这些数字可以看出，戴尔2007年几个季度的业绩表现不错，取得了令人鼓舞的进步。可见，戴尔在2007年采取的种种变革能有效拉动戴尔的销售业绩，成为其进一步提升业绩的有效措施。而从戴尔的财报上看，戴尔的变革已经取得了一定的成效。
2、有利于全球零售网络的全面开花
根据迈克尔•戴德迈介绍说：“不久前，戴尔曾宣布在日本、英国和美国分别与Bic Camera 公司、Carphone Warehouse和沃尔玛三家零售巨头结为合作伙伴。这次与国美的合作也是戴尔全球拓展零售战略的一个重要的延伸。我们还会进一步根据市场的需求演变和发展我们的零售战略。”
可以看出，随着戴尔与世界零售巨头的合作，戴尔可以快速的建立自己的零售网络，这样缩短了网络建设的周期，并且降低了网络建设的成本，有利于戴尔全球零售网络的全面开花。
3、有利于促进戴尔消费类业务的增长
据有关资料预测，未来三年全球PC市场有三块领域将是主要的增长来源，中国市场占了增长部分的15%，成熟市场的交易型业务占了37%，新兴市场包括印度、巴西、俄罗斯等占了另外的31%，而在这三大市场的共同特点是消费业务的增长占据了它们增长的重中之重。
而在中国市场，戴尔的大部分客户还是企业级用户。尽管去年戴尔面向家庭及个人用户的计算机产品出货量增长了57%，但是这部分业务在公司总销售额中仅占约15%的比例。而在2007年戴尔采取的一系列变革：推出EC280低价电脑、首推彩色笔记本、首度进军13.3英寸笔记本产品线、产品线的细分整合等，有利于促进戴尔消费类业务的增长。
4、有利于深入到中国三四级城市
戴尔的直销对企业用户而言，确实有效，特别在一二级城市，覆盖较广泛。但对三四级城市而言，其直销网络就难以覆盖。在三四级城市，用户难以接受没看到实物就先付款，后收货的方式。而戴尔的主要竞争对手们，其渠道网络基本覆盖到三四级城市，因此戴尔要想摆脱目前的困境，深入三四级城市十分有必要。而戴尔体验中心的成立，有利于缓解这一点。
5、有利于在中国市场向竞争对手施压
目前，戴尔已经加快了在中国国内市场的“本土化”步伐。而在2007年，戴尔销售模式变革、服务渠道，将更多的精力投入到广大的消费PC市场，并且从戴尔2007年几个季度的财报上看，戴尔已经取得了明显的进步，这无疑将引起其他厂商的高度关注。并向联想、惠普等强劲对手施压，而且把触角伸向了四、六级市场。
6、有利于更好的迎合中国消费者的消费习惯
中国消费者普遍相信眼见为实，要能看到摸到感觉到，才会下手购买，并且多少年形成的一手交钱一手交货的传统交易模式根深蒂固，对电话与网络购买先付款后拿货的方式不是很适应。
而戴尔建立体验中心、进入零售市场，使得消费者能够真正的看到摸到感觉到戴尔的产品。可见，销售模式的扩展有利于更好的迎合中国消费者的消费习惯，并且随着戴尔产品在用户群体亲密接触后，又将给戴尔带来新的顾客群体。
当然，并不是说戴尔的变革能解决其所有的问题，任何企业的转型都将同时面临着机遇和挑战。下页ZDC将对戴尔变革之“弊”进行解析。
浅谈戴尔变革之“弊”
三、 戴尔变革之“弊”
1、直销和零售两个渠道如何协调
据有关人士预测，今后在中国市场上，戴尔将采用直销与零售混合的复合销售模式。未来戴尔对政府及大企业用户仍不会放弃直销；而对于个人消费者和小企业，戴尔在中国的一至三级城市渠道仍以直销为主，但在四到六级城市将出台以分销为主要特征的新渠道政策。
那么，戴尔的直销和零售混合的复合销售模式如何协调是面临的一大问题。在渠道多元化后，渠道之间本身就存在竞争。例如，直销和零售供应的产品型号不一样可能会引起争议；直销和零售需要采取不同的定价策略也会引起不满等等。
2、面临成本增加的难题
戴尔对销售模式的调整，从长远看有利于戴尔的发展，但短期也存在不少问题。通过零售商销售电脑，不仅仅是放弃部分利润那么简单，还要增加库存时间、贮备足够多的产品、做更大规模的用户调查，并在此基础上做出更灵活的价格及市场策略，“这些原本都是采用直接模式的戴尔可以省略掉的问题，而现在就都变成了成本增加。
3、面临压货、供应链管理的挑战
零库存是戴尔直销的优点所在，戴尔在库存上获得的成就无人可匹敌。但是在戴尔与国美合作之后，虽然国美为戴尔提供了大规模的出货，但是背后不但需要强大的生产供应能力，更需要大量的库存。而这与戴尔的零库存理念相左，这也将是戴尔未来面临的一大挑战。
这次合作使得原本只擅长于通过电话和网络销售电脑的戴尔，将面临压货、供应链管理等方面的挑战，而这一切都需要分销市场的经验。
写在最后：
“变革”是应对竞争的利器。只有在变与不变中博弈，才能实现更好的发展。在迈克尔•戴尔复出后，戴尔发生了一系列变化——销售模式变革、提升服务和扩展消费产品线。
2007年，戴尔在全球尤其是中国这个最具活力的市场上动作频繁，包括建立体验中心、与沃尔玛、国美合作销售PC，一改往日的商务招牌形象推出彩色笔记本，将消费市场业务的战略地位迅速提升，并将现有产品线进行了整合等等。那么，这一系列的举动能否让戴尔走出困境再续写新的传奇呢？让我们拭目以待。